Финансовая архитектура медицинской организации
как инструмент принятия обоснованных решений
как инструмент принятия обоснованных решений
Очень часто в своих проектах мы сталкиваемся с тем, что менеджмент клиники, располагая большим количеством инструментов управления, форм отчетности, информационных баз и пр., в конечном итоге вынужден принимать решения интуитивно. Без выстроенного процесса формирования результата сложно достичь желаемых цифр, а уж тем более удержать их в течение длительного времени.
В данной статье представлены характеристики элементов финансовой архитектуры, что поможет руководителям клиники самостоятельно провести диагностику ее состояния и определить шаги оптимизации.
Полная версия статьи опубликована в журнале "Справочник экономиста" №3 (213) март 2021
Время изучения: 15 минут
В данной статье представлены характеристики элементов финансовой архитектуры, что поможет руководителям клиники самостоятельно провести диагностику ее состояния и определить шаги оптимизации.
Полная версия статьи опубликована в журнале "Справочник экономиста" №3 (213) март 2021
Время изучения: 15 минут
Финансовая архитектура это:
Под финансовой архитектурой (ФА) клиники мы понимаем совокупность иерархически взаимосвязанных базовых и процессных элементов, направленных на принятие обоснованных решений и достижение финансового результата организации. Финансовая архитектура клиники включает 6 элементов (рис. 1): процесс формирования результата, финансовая структура, финансовая стратегия, система бюджетов/ отчетов, анализ результатов и актуализация планов/целей/задач, система регламентов.
Укрупненные этапы работ по оптимизации финансовой архитектуры клиники представлены в чек листе (из серии WinB-грамота).
Основой эффективной оптимизации является правильно проведенная диагностика. Четкое понимание текущего состояние каждого элемента дает возможность подобрать точечные инструменты оптимизации с минимальным бюджетом и в оптимальные сроки.
Диагностика позволит выявить наиболее уязвимые элементы финансовой архитектуры, а также спланировать мероприятия по их оптимизации.
Диагностику можно заказать у нас или провести самостоятельно на основе диагностической карты.
Диагностика позволит выявить наиболее уязвимые элементы финансовой архитектуры, а также спланировать мероприятия по их оптимизации.
Диагностику можно заказать у нас или провести самостоятельно на основе диагностической карты.
Элемент 1. Процесс формирования результата
Чаще всего в качестве основного целевого показателя деятельности коммерческой клиники выбирается прибыль. Для повышения эффективности управления необходимо знать не только конечный финансовый результат за период, но и понимать, как он был сформирован, какое количество ресурсов было задействовано.
Пример из практики:
Рассмотрим две небольшие многофункциональные клиники, работающие в одном и том же регионе.
Табл. Данные по финансовому результату Клиники1 и Клиники2*
*Данные изменены, сохранена структура затрат в рамках выполнения условий договора NDA.
Если в качестве критерия оценки эффективности выбрать показатель чистой прибыли, то за анализируемый период Клиника 2 показала наилучший результат. Её чистая прибыль выше в 1,9 раза. Но сравнение по рентабельности продаж приводит нас к противоположному выводу. Рентабельность Клиники 1 превышает рентабельность Клиники 2 в 1,6 раза. При этом зарплатная нагрузка Клиники 1 составляет 33%, а Клиники 2 - около 41%. Как мы видим, более глубокий анализ структуры затрат позволяет раскрывать причины такой разницы. А значит, дает возможность точечно управлять финансовым результатом.
Мы рекомендуем каждой клинике разработать индивидуальную панель индикаторов, которая даст возможность настройки превентивного контроля.
Разработка и внедрение индивидуальной системы индикаторов состояния клиники невозможна без понимания того, кто влияет на формирования финансового результата, т.е. без понимания финансовой структуры организации.
Если в качестве критерия оценки эффективности выбрать показатель чистой прибыли, то за анализируемый период Клиника 2 показала наилучший результат. Её чистая прибыль выше в 1,9 раза. Но сравнение по рентабельности продаж приводит нас к противоположному выводу. Рентабельность Клиники 1 превышает рентабельность Клиники 2 в 1,6 раза. При этом зарплатная нагрузка Клиники 1 составляет 33%, а Клиники 2 - около 41%. Как мы видим, более глубокий анализ структуры затрат позволяет раскрывать причины такой разницы. А значит, дает возможность точечно управлять финансовым результатом.
Мы рекомендуем каждой клинике разработать индивидуальную панель индикаторов, которая даст возможность настройки превентивного контроля.
Разработка и внедрение индивидуальной системы индикаторов состояния клиники невозможна без понимания того, кто влияет на формирования финансового результата, т.е. без понимания финансовой структуры организации.
Элемент 2. Финансовая структура
Финансовая структура - это иерархическая система центров финансовой ответственности. В общем виде финансовая структура определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата клиники.
Традиционно выделяют центр дохода, центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций.
Знание финансовой структуры и понимание зоны финансовой ответственности каждого структурного подразделения дает уникальную возможность привязать систему мотивации и оплаты труда к процессу формирования результата.
Традиционно выделяют центр дохода, центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций.
Знание финансовой структуры и понимание зоны финансовой ответственности каждого структурного подразделения дает уникальную возможность привязать систему мотивации и оплаты труда к процессу формирования результата.
Пример из практики:
В клинике N администратору, формально отнесенному к центру затрат (как часть административного персонала), вменяется в системе KPI ответственность за количество записавшихся и/или пришедших на прием, то возникает явное противоречие между функционалом, процессом формирования финансового результата и системой мотивации персонала.
Это является грубой управленческой ошибкой!
В данном случае необходимо определиться:
* Если администратор относится к центру затрат, то к нему могут предъявляться требования в рамках исполнения бюджета затрат и соблюдения сервисного регламента.
* Если администратор все же несет определенную ответственность за пациентопоток и исполнение бюджета доходов, то тогда его необходимо отнести к центру дохода.
Если эти принципы соблюдены, то выстраивается прозрачная связь между процессом формирования финансового результата и бюджетированием.
Это является грубой управленческой ошибкой!
В данном случае необходимо определиться:
* Если администратор относится к центру затрат, то к нему могут предъявляться требования в рамках исполнения бюджета затрат и соблюдения сервисного регламента.
* Если администратор все же несет определенную ответственность за пациентопоток и исполнение бюджета доходов, то тогда его необходимо отнести к центру дохода.
Если эти принципы соблюдены, то выстраивается прозрачная связь между процессом формирования финансового результата и бюджетированием.
Элемент 3. Система бюджетов/отчетов
Бюджетирование - процесс достижения запланированного результата клиники через бюджеты.
Бюджет - это план на финансовый год, составляемый «снизу-вверх» при участии и ответственности руководителей всех уровней управления, строящийся на специфических принципах, характерных для учреждений здравоохранения, позволяющий принимать управленческие решения, направленные на эффективное выполнение социальных задач и достижение ожидаемых экономических результатов клиники.
Целью процесса разработки бюджетов ни в коем случае не должно являться манипулирование цифрами ради достижения желаемого показателя, значение которого часто далеко от реальности. Важно осознавать, что набор бюджетных форм - это информационная база для принятия управленческих решений в режиме реального времени, а не цифры, собранные к конкретной дате.
Бюджет - это план на финансовый год, составляемый «снизу-вверх» при участии и ответственности руководителей всех уровней управления, строящийся на специфических принципах, характерных для учреждений здравоохранения, позволяющий принимать управленческие решения, направленные на эффективное выполнение социальных задач и достижение ожидаемых экономических результатов клиники.
Целью процесса разработки бюджетов ни в коем случае не должно являться манипулирование цифрами ради достижения желаемого показателя, значение которого часто далеко от реальности. Важно осознавать, что набор бюджетных форм - это информационная база для принятия управленческих решений в режиме реального времени, а не цифры, собранные к конкретной дате.
Пример из практики:
Есть два основных подхода к планированию в медицинских организациях, в основе которых лежит плановая величина доходов:
● количество первичных пациентов, обращающихся в том числе по рекомендации;
● количество первичных пациентов, записавшихся и пришедших на консультацию;
● количество пациентов, принимающих лечение после первой консультации;
● доля реализации с наибольшей маржинальностью.
Второй подход предполагает расчет прибыли остаточным способом и не позволяет управлять финансовым результатом и, соответственно, рентабельностью. В этом случае процесс актуализации бюджетов проходит формально.
- Клиника выходит на допустимые плановые расходы с учетом уровня плановой рентабельности.
- Клиника выходит на величину плановой рентабельности с учетом уровня плановых расходов.
● количество первичных пациентов, обращающихся в том числе по рекомендации;
● количество первичных пациентов, записавшихся и пришедших на консультацию;
● количество пациентов, принимающих лечение после первой консультации;
● доля реализации с наибольшей маржинальностью.
Второй подход предполагает расчет прибыли остаточным способом и не позволяет управлять финансовым результатом и, соответственно, рентабельностью. В этом случае процесс актуализации бюджетов проходит формально.
Элемент 4. Анализ результатов и актуализация планов, целей, задач
Одной из основных ошибок планирования в медицинских организациях, с которой мы часто сталкиваемся в рамках реализации консалтинговых проектов, является подмена понятий актуализации и корректировки.
Корректировка призвана нивелировать ошибки, допущенные при разработке бюджета. Корректировка бюджета может скрыть недостаточно активную работу отдела маркетинга, некачественную работу администраторов, регулирующих пациентопоток или даже работу врачей, которые негативно могут повлиять на количество повторных посещений.
Актуализация направлена на учет изменившихся факторов внутренней и внешней среды, влияющих на результаты работы клиники. С учетом специализации клиники и региона, в котором она работает, рекомендуется определить эти факторы и зафиксировать их в регламенте.
Корректировка призвана нивелировать ошибки, допущенные при разработке бюджета. Корректировка бюджета может скрыть недостаточно активную работу отдела маркетинга, некачественную работу администраторов, регулирующих пациентопоток или даже работу врачей, которые негативно могут повлиять на количество повторных посещений.
Актуализация направлена на учет изменившихся факторов внутренней и внешней среды, влияющих на результаты работы клиники. С учетом специализации клиники и региона, в котором она работает, рекомендуется определить эти факторы и зафиксировать их в регламенте.
Элемент 5. Система регламентов
Медицинские организации отличает большое количество разнообразных регламентирующих документов, которые являются обязательными к исполнению и диктуются внешними структурами. Помимо этого, большое значение имеет наличие и исполнение сервисных регламентов, которые напрямую влияют и на качество маршрутизации пациентов, и на объем самого пациентопотока. Поэтому считаем, что необходимо осторожно относится к вопросу количества регламентов, относящихся к системе управления финансами организации. При этом финансовая архитектура клиники не может выстраиваться без регламентов, которые задают правила планирования, достижения и контроля за финансовым результатом и должна быть органично встроена в общую систему регламентов клиники. Несоблюдение этого принципа может обернуться реальными убытками.
Пример из практики:
В своей практике мы столкнулись со следующей ситуацией. В ходе проведения управленческого аудита в клинике N нами были выявлены завышенные расходы на лекарственные средства.
Анализ показал, что при выдаче лекарств в таблетированной форме потери составляли до 50%. В рамках учета за оборотом лекарственных средств эти потери относились к затратам, так как фактическая дозировка лекарства превышала дозировку, назначенную врачом.
Из-за разработки финансовых регламентов в отрыве от медицинских эти данные выпали из системы учета и контроля, что привело к чистым потерям в размере более 300 тысяч рублей.
Анализ показал, что при выдаче лекарств в таблетированной форме потери составляли до 50%. В рамках учета за оборотом лекарственных средств эти потери относились к затратам, так как фактическая дозировка лекарства превышала дозировку, назначенную врачом.
Из-за разработки финансовых регламентов в отрыве от медицинских эти данные выпали из системы учета и контроля, что привело к чистым потерям в размере более 300 тысяч рублей.
Элемент 6. Финансовая стратегия
В 2019 г. нашей компанией было проведено исследование, в результате которого было выявлено отношение персонала к стратегии организации. При проведении исследования учитывалось мнение представителей более 150 российских компаний с разной отраслевой спецификой, располагающихся на всей территории страны. Вот только некоторые результаты данного исследования.
Не все сотрудники компании осведомлены о наличии/ отсутствии стратегии развития, а также ознакомлены с основными ее положениями. Только 41% респондентов, участвовавших в исследовании (в целом, вне зависимости от уровня занимаемой должности) смогли утвердительно сказать, что осведомлены о стратегии.
Чуть более 5% сотрудников низшего звена ознакомлены со стратегией и четко понимают, как их действия отражаются на достижении стратегических целей компании. Только 20% менеджеров среднего звена ежемесячно отслеживают выполнение стратегических целей и задач, потому что это напрямую отражается на уровне премирования через систему KPI. Весь топовый уровень сотрудников привязан к достижению стратегических целей компании, но при этом многие отмечают невозможность влияния на результат.
78% сотрудников (вне зависимости от уровня должности) вообще не связывают свои функциональные обязанности с достижением стратегических целей компании, в которой они работают. Более 60% бюджетов компании направлены на решение оперативных задач и никак не связаны с достижением стратегических целей.
Треть компаний, участвовавших в исследовании, могут утвердительно заявить, что стратегии развития компании выполнены и были достигнуты стратегические цели. Чуть менее 50% компаний заявляют, что стратегические цели в процессе реализации изменяются, уточняются, актуализируются. И чаще к моменту реализации стратегии развития мало похожи на первоначальные цели. Более чем у 50% компаний стратегия в процессе реализации подвергалась корректировке.
Не все сотрудники компании осведомлены о наличии/ отсутствии стратегии развития, а также ознакомлены с основными ее положениями. Только 41% респондентов, участвовавших в исследовании (в целом, вне зависимости от уровня занимаемой должности) смогли утвердительно сказать, что осведомлены о стратегии.
Чуть более 5% сотрудников низшего звена ознакомлены со стратегией и четко понимают, как их действия отражаются на достижении стратегических целей компании. Только 20% менеджеров среднего звена ежемесячно отслеживают выполнение стратегических целей и задач, потому что это напрямую отражается на уровне премирования через систему KPI. Весь топовый уровень сотрудников привязан к достижению стратегических целей компании, но при этом многие отмечают невозможность влияния на результат.
78% сотрудников (вне зависимости от уровня должности) вообще не связывают свои функциональные обязанности с достижением стратегических целей компании, в которой они работают. Более 60% бюджетов компании направлены на решение оперативных задач и никак не связаны с достижением стратегических целей.
Треть компаний, участвовавших в исследовании, могут утвердительно заявить, что стратегии развития компании выполнены и были достигнуты стратегические цели. Чуть менее 50% компаний заявляют, что стратегические цели в процессе реализации изменяются, уточняются, актуализируются. И чаще к моменту реализации стратегии развития мало похожи на первоначальные цели. Более чем у 50% компаний стратегия в процессе реализации подвергалась корректировке.
Оптимизация, нацеленная на гармоничное развитие всех элементов финансовой архитектуры, позволит вам эффективно контролировать и координировать работу клиники, принимать эффективные управленческие решения, создать команду, которая нацелена на общий результат.
Наш опыт реализации консалтинговых проектов показывает, что только системная работа в этом направлении и мотивация руководителя на стабильное развитие своей клиники позволяют добиваться результатов, которые напрямую отражаются на положительной динамике финансовых показателей.
Наш опыт реализации консалтинговых проектов показывает, что только системная работа в этом направлении и мотивация руководителя на стабильное развитие своей клиники позволяют добиваться результатов, которые напрямую отражаются на положительной динамике финансовых показателей.